Dostęp Otwarty

Zarządzanie kliniką

Jak przetrwać ze wspólnikiem

Mark Opperman

Harmonia w pracy ze wspólnikiem w praktyce weterynaryjnej nie bierze się z nieba. To ciężka praca i przezorność. Poniżej kilka porad, jak uniknąć katastrofy.

Kiedy dwóch kolegów z jednego roku studiów weterynaryjnych postanowiło kilka lat temu otworzyć praktykę weterynaryjną w Connecticut, nikt nie spodziewał się, że ta współpraca zakończy się bezpośrednią konfrontacją, i to na oczach klientów. Ale tak właśnie się stało – na parkingu, z którego obaj lekarze korzystali wspólnie już po zakończeniu współpracy. Kiedy zdecydowali się rozstać (nie znam wszystkich szczegółów, ale podejrzewam, że chodziło także o kobietę), nie oddalili się zbytnio od siebie. Wręcz przeciwnie, obie konkurencyjne praktyki działały niemal drzwi w drzwi, a każdy z niegdysiejszych wspólników mógł kontrolować, który z gabinetów wybierają teraz klienci, przychodzący kiedyś do wspólnej kliniki. Podobno jeden z lekarzy wręcz zaczepiał klientów, kiedy wchodzili do gabinetu obecnego konkurenta.

Jedną z najgorszych rzeczy w mojej pracy konsultanta jest rozwiązywanie problemów między wspólnikami w źle funkcjonujących spółkach – to sytuacje, w których jeden ze wspólników widzi wszystko na biało, drugi na czarno, nikt zaś nie chce widzieć szarości. I tak naprawdę nie ma znaczenia to, co było przyczyną problemów. Najważniejsze jest, jak sobie poradzić z różnicami. Zła współpraca między wspólnikami ciągnie za sobą w dół całą praktykę, a problemy lekarzy dotykają personel i klientów. Z drugiej strony właściwe relacje między wspólnikami opłacają się wszystkim, a zwłaszcza tobie. Oto kilka moich porad, jak uniknąć problemów we współpracy.

Jak się dogadać

Obecność wspólnika czy partnera w biznesie trzeba traktować trochę jak małżeństwo z rozsądku. W rzeczywistości będziesz z nim bowiem spędzać więcej czasu niż ze współmałżonkiem. Dlatego zanim zaproponujesz komuś partnerstwo w biznesie, spróbuj najpierw popracować z nim przez trzy, a najlepiej pięć lat. Musisz tę osobę polubić. Nie musicie się zawsze zgadzać, ale musicie szanować się nawzajem na tyle, aby zgadzać się na tę niezgodę. Przez ostatni rok lub dwa lata tego „okresu próbnego” spróbuj potraktować potencjalnego partnera, jak gdyby już był współwłaścicielem. Zaangażuj go w podejmowanie decyzji. Przenieś na niego część odpowiedzialności i obserwuj, w jaki sposób radzi sobie z większym obciążeniem oraz trudnościami, jakie pojawiają się w codziennej pracy.

Ostatnio spotkałem dwie osoby, które rozważały otwarcie spółki. Jedna z nich, dotychczasowy właściciel praktyki, miała już 20-letnie doświadczenie zawodowe, podczas gdy druga pracowała w tej praktyce tylko przez trzy lata. Pracownik ten chciał zmienić dotychczasowy program corocznych szczepień profilaktycznych, aby dostosować się do nowych zaleceń dotyczących profilaktyki chorób zakaźnych, ale właściciel praktyki był temu niechętny, ponieważ bał się utraty dochodów.

Ciekawe było obserwowanie tych dwóch osób podczas rozwiązywania tego problemu. Współpracownik był bardzo ostrożny w forsowaniu proponowanych zmian i poświęcił wiele czasu na ich omówienie z właścicielem. Nie stał na pozycji „ja wiem lepiej”, ale był uprzejmy, taktowny i pełen szacunku. Właściciel powoli zaczął przyjmować punkt widzenia pracownika i w końcu zgodził się na zmiany. Nowy sposób postępowania wszedł w życie bez żadnych zgrzytów. A co najważniejsze, obydwoje zaangażowali się w rozwiązanie tego drażliwego tematu i zrobili to bardzo dobrze. Taka współpraca i spółka ma bardzo duży potencjał.

Myśl długofalowo

Wielu właścicieli praktyk pyta mnie: dlaczego powinienem brać pod uwagę posiadanie wspólnika? Wszak praktyka pod moimi rządami radzi sobie całkiem dobrze, ponadto mam nad nią pełną kontrolę, nie muszę pytać nikogo o zgodę na wprowadzenie moich pomysłów i całkiem dobrze mi się żyje. Brzmi świetnie, nieprawdaż? Ale co się stanie, gdy umrzesz, gdy zostaniesz niepełnosprawny lub z jakiegoś innego powodu nie będziesz mógł pracować? Co się wtedy stanie z twoją praktyką? Powiem ci, co się może stać. Praktyka pogrąży się w uśpieniu na kilka miesięcy, zanim twój współmałżonek pogodzi się z twoją śmiercią, a to przełoży się na znaczny spadek jej wartości. Kiedy współmałżonek wreszcie zdecyduje się ją sprzedać, wartość będzie miał tylko budynek i sprzęt. To niezbyt miłe perspektywy dla twojej rodziny.

Z drugiej strony – co by się stało, gdybyś chciał sprzedać swoją praktykę lub chciał się stopniowo wycofać z zawodu? Po pierwsze, musisz mieć kupca. Jeżeli będziesz miał wspólnika, możesz stopniowo sprzedać mu udziały, przygotować plan wycofania się z czynnej pracy zawodowej, no i będziesz znacznie lepiej spał.

Wykształć sobie wspólnika

Innym dobrym powodem wprowadzenia wspólnika jest przygotowanie go do bycia właścicielem. Osoby, które prowadzą własny biznes, wiedzą, że nie jest to łatwe. Jeżeli zamierzasz sprzedać swoją praktykę jednemu ze swoich współpracowników, wypadałoby, aby ta osoba wiedziała, w jaki sposób prowadzić ten biznes, aby nadal osiągał dobre wyniki. Nawet tak proste rzeczy jak płacenie rachunków lub robienie planów dyżurów może dla pracownika być zupełną nowością. Wykładam w wielu szkołach weterynaryjnych i czasem jestem wręcz zdumiony, jak wielu studentów nie wie, co to jest ugoda z bankiem. Dlatego musimy być mentorami dla przyszłych współwłaścicieli naszej praktyki.

Aby ułatwić pracownikom zaangażowanie się w zarządzanie, podzieliłbym praktykę na trzy lub cztery działy: działalność operacyjna, finanse, marketing oraz budynki i sprzęt. Każdy z wspólników bierze wtedy odpowiedzialność na jeden lub dwa z tych działów i staje się jego kierownikiem.

  • Kierownik działalności operacyjnej jest odpowiedzialny za personel, plany pracy pracowników oraz planowanie zabiegów chirurgicznych i wizyt.
  • Kierownik finansów nadzoruje pracę księgowości w praktyce, inwentaryzację, płatności, ubezpieczenia, płynność finansową oraz kwestie prawne.
  • Kierownik marketingu zapewnia, aby wszelkie przypomnienia były wysyłane do klientów w odpowiednim czasie, prowadzi działania promocyjne w praktyce, aktywności charytatywne, reklamy oraz edukację personelu.
  • Kierownik „działu technicznego” (budynki i sprzęt) zarządza obiektem, sprzątaniem w szpitalu, hotelu, bezpieczeństwem, utrzymaniem ruchu, sprzętem oraz jego leasingiem.


Nadzorując te działy, lekarze sami nie wykonują inwentaryzacji ani nie wysyłają przypomnień, ale po prostu pracują z ludźmi, którzy są za to odpowiedzialni. Kiedy pracownik zostanie w klinice kierownikiem, uczy się, w jaki sposób działa ta część praktyki weterynaryjnej, i dzięki temu jest znacznie lepiej przygotowany do ostatecznego objęcia całej praktyki na własność. Jest to proces powolny i stopniowy, ale bardzo skuteczny, i pozwala na przygotowanie pracownika do bycia właścicielem. Często sugeruję także, aby co sześć miesięcy lub co roku zamieniać się nadzorowanymi działami, tak aby każdy mógł nauczyć się wszystkich aspektów zarządzania praktyką.

Daj sobie czas

Nie spiesz się z wprowadzeniem wspólnika. Dowiedz się najpierw, w jaki sposób twój potencjalny wspólnik myśli i działa. Inaczej zachowujemy się bowiem jako pracownicy, a inaczej jako wspólnicy – ta reguła dotyczy także lekarzy weterynarii. Mam na tym polu również własne doświadczenia. Kilka lat temu przyjąłem partnera i wspólnika do swojej firmy – Sheilę Grosdidier – i to była najlepsza rzecz, jaką mogłem zrobić. Sheila jest najlepszym wspólnikiem na świecie. Nie, nie zawsze się zgadzamy, ale szanujemy się wzajemnie i możemy zawsze popracować nad tym, w czym się nie zgadzamy. Ona przeniosła nasz biznes na zupełnie inny poziom – na poziom, którego sam bym nigdy nie osiągnął.

Nie pozwól, aby założenie spółki stało się największym błędem, jaki zrobiłeś w życiu. Poświęć na to trochę czasu. Jeżeli masz wrażenie, że coś jest nie tak z osobą, z której zamierzasz uczynić wspólnika, ale nie za bardzo wiesz, na czym polega problem, posłuchaj swego wewnętrznego głosu. W większości przypadków intuicja podpowiada najlepsze rozwiązania.


Veterinary Economics •
Vol 51, No 12, December 2010, p. 26


Mark Opperman, CVPM