Tracisz kontrolę nad swoim personelem i nie wiesz, jak sobie z tym poradzić? Odpowiedź brzmi: przestań owijać w bawełnę podczas rozmów z członkami zespołu i naucz ich komunikowania się ze sobą – lub otwórz nową praktykę.

Nie jesteś policjantem kierującym ruchem. Nie jesteś sędzią ani opiekunem w przedszkolu. Pomimo to w twojej praktyce mogą zdarzać się momenty, w których czujesz się, jakbyś był każdą z tych osób lub jeszcze kimś więcej – szczególnie gdy członkowie zespołu stale zwracają się do ciebie z prośbą o pomoc w rozwiązaniu własnych problemów ze współpracownikami. Takie zachowania muszą się skończyć, niezależnie od tego, czy to twój wspólnik lub technik angażuje się w obmawianie innych za plecami, czy też recepcjonistki poprzez kłótnie między sobą tworzą chłodny klimat w recepcji. A rozwiązania są tylko dwa: albo członkowie zespołu nauczą się porozumiewać ze sobą, albo zmienią pracę.

Niestety, w wielu praktykach rozwiązanie tego typu problemów wymaga zaangażowania lekarza lub managera, który jest zmuszony usiąść z walczącymi stronami i odgrywać rolę rodzica dorosłych osób zachowujących się bardziej jak rodzeństwo niż współpracownicy. Zastanówmy się więc, skąd biorą się problemy w komunikacji i jak powstrzymać je w miejscu pracy.

Intensywne konwersacje

Aby stawić czoło trudnym rozmowom w twojej praktyce, musisz się w nie intensywnie zaangażować. Intensywne rozmowy to takie, w których wychodzisz zza fasady „miłej osoby” (czytaj: „unikającej konfliktów”) i sprawiasz, że dyskusja staje się prawdziwa. Ich celem jest poznanie prawdy i poradzenie sobie z jej następstwami. Rozmowy te cechuje zaciekłość, autentyzm i uczciwość. Wymiana zdań nic nie kosztuje, za to unikanie prawdziwych rozmów może mieć negatywne skutki.

Powiedzmy sobie jasno: intensywne konwersacje nie wiążą się z atakowaniem drugiej osoby ani też niszczeniem jej poczucia własnej godności. Ich celem jest wyjaśnienie kwestii spornych i dostarczenie psychicznego bodźca do zmian.

Prowadzenie firmy to w zasadzie ciągła wymiana zdań. Jeżeli odmawiasz konfrontacji z problemami pojawiającymi się w trakcie rozmowy, nie powinieneś zarządzać praktyką weterynaryjną. Należy pamiętać, że umiejętności tych można się nauczyć. Wielu osobom (szczególnie lekarzom weterynarii) nie przychodzą one w sposób naturalny. Nawet osoby o łagodnym usposobieniu mogą stać się rozmówcami mającymi „czarny pas”, jeżeli wykażą się determinacją i chęcią nauki. Ostatecznie konfrontacja nie oznacza wojny. Jest to przedstawienie własnych potrzeb, chęci oraz rozwiązywanie sporów z innymi ludźmi.

Na początek przyjrzyjmy się czterem różnym modelom konwersacji, które muszą stać się narzędziami wykorzystywanymi w twojej praktyce:

1. Rozmowa w grupie. Dyskusje te polegają na analizie sytuacji pomiędzy dwoma pracownikami bez popadania w załamanie. Nie powinny odbywać się na zasadzie starć. Przykładem prawidłowej wymiany zdań może być recepcjonista i technik rozmawiający o różnicy zdań bez obwiniania się, angażowania emocjonalnego oraz odbierania uwag personalnie. Zachęcaj pracowników do podejmowania takich rozmów na własną rękę.

2. Rozmowy szkoleniowe na temat zachowania. Ich celem jest poprawa zdolności pojmowania własnego zachowania przez członka zespołu oraz motywowanie go do jego zmiany. Podczas konwersacji szkoleniowych powinieneś zwrócić uwagę na rozwój zawodowy, zaawansowane projekty lub poprawę wyników.

3. Rozmowy dotyczące przekazywania uprawnień. W trakcie tego typu konwersacji zwiększasz zakres obowiązków członka zespołu oraz podnosisz poziom jego odpowiedzialności osobistej. Jako manager powinieneś stale szukać sposobów na przesunięcie procesu podejmowania decyzji do najniższego możliwego poziomu. Tego typu rozmowy powinny więc odbywać się jak najczęściej.

4. Rozmowy wyjaśniające. Pomimo że musisz tolerować osobowość współpracowników, bez względu na to, jaka ona jest, nie musisz tolerować ich zachowania w miejscu pracy. Kiedy staje się ono problemem, powinieneś zaangażować członków zespołu w skuteczne rozwiązanie sytuacji. Rozmowy wyjaśniające skupiają się na postawach, działaniach lub postępowaniu danej osoby. Celem jest określenie i przedstawienie głównych zagadnień, prowokowanie nauki oraz wzbogacanie relacji. (To prawda! Czy zdarzyło ci się doświadczyć głębszej więzi z osobą po tym, jak powiedziała, co o tobie myśli? Zdrowa konfrontacja buduje relacje.)

Zasady zaangażowania

Po przedstawieniu pozytywnej roli intensywnych konwersacji w praktyce, przyjrzyjmy się bliżej kłopotliwym rozmowom. Rozmowy te mają miejsce, gdy osoba A doświadcza problemu z osobą B i nie konfrontuje go bezpośrednio z osobą B. Zamiast tego opowiada o zaistniałej sytuacji osobie C. Jak można się domyślić, osobą C często jesteś ty. W wielu praktykach weterynaryjnych członkowie zespołu wzbraniają się przed rozwiązywaniem swoich problemów samodzielnie. Dają oni upust emocji przed przełożonym lub kolegami z zespołu, ale nigdy nie konfrontują się twarzą w twarz z osobą, z którą są w konflikcie. Managerowie często zbyt mocno angażują się w naprawę sytuacji. Przeprowadzają wywiad, co przysparza więcej problemów niż rozwiązań – włączając w to powstawanie plotek.

Prawda jest następująca: nie możesz odnosić się do zachowania, którego nie byłeś świadkiem. W momencie gdy słyszysz „on powiedział, ona powiedziała”, powinieneś nakłonić członków zespołu do bezpośredniej rozmowy (patrz „Siedem kroków do intensywnych konwersacji”). Jeżeli nie widziałeś, że ktoś coś zrobił, nie wydawaj opinii na ten temat. Powinieneś zaangażować się tylko w momencie gdy komunikacja między dwiema osobami załamuje się w trakcie konfliktu. Wtedy należy pomóc obu stronom w porozumieniu się i wspólnie z nimi rozwiązać problem.

Załóżmy, że Anna sądzi, iż Adam sprawia problemy, a mimo to nie chce z nim rozmawiać. Zamiast tego opowiada o sytuacji managerowi praktyki, którym jest Barbara. Zachowanie takie jest całkowicie nieodpowiednie (gdybym ja był managerem tego szpitala, napisałbym sprawozdanie dotyczące niesubordynacji, ponieważ prowadzę politykę zerowej tolerancji w stosunku do „obmawiania za plecami” w miejscu pracy). Jeżeli Anna za bardzo obawia się konfrontacji ze swoim kolegą, musi nauczyć się, jak radzić sobie z jego zachowaniem. Obawiając się odpowiedzialności za konfrontację, Anna chce, aby to Barbara wykonała za nią trudną rozmowę.

Zamiast zachowywać się w ten sposób, Anna powinna powiedzieć: „Adam, nie podoba mi się sposób, w jaki zwracasz się do mnie w tej chwili, i chciałabym o tym porozmawiać”.

Prawdopodobnie w tym momencie Adam odpowie następująco: „Nie zrobiłem nic złego. Musisz sobie z tym poradzić. Jesteś zbyt wrażliwa”. Potem odwróci się i odejdzie. W takiej sytuacji Anna powinna mieć dość siły, aby powiedzieć: „Zaczekaj, jeszcze nie skończyliśmy. Jeżeli nie chcesz dokończyć tej rozmowy ze mną, będę zmuszona porozmawiać na ten temat z Barbarą. Powinieneś wyjaśnić to ze mną, ponieważ nie pozwolę na zlekceważenie tej sytuacji”.

W momencie gdy manager Barbara klepnie Adama w ramię i powie: „Musimy porozmawiać”, Adam będzie wiedział, że nie idzie do jej biura, aby bronić się przed oskarżeniami Anny. Zamiast tego będzie musiał wyjaśnić, dlaczego odmówił rozmowy z Anną, gdy zwracała się z prośbą o rozwiązanie danej kwestii.